今年のニューイヤー駅伝５位！　地域密着型スーパーは駅伝を通じて幹部候補を育成　実業団「サンベルクスの挑戦」①

※本記事は『ランナーズ2026年5月号』掲載内容になります。

東京都足立区に本社を置くスーパーマーケット企業「サンベルクス」の陸上部が、駅伝やマラソンのテレビ中継をにぎわしている。ニューイヤー駅伝では過去最高の５位。Honda、旭化成、富士通といった優勝経験を持つ大企業に先着した。大阪マラソンでは同社所属の吉田響選手が37㎞まで首位を走り、東京マラソンでは市山翼選手が日本人３位に入った。地域密着型スーパーはなぜ陸上部を立ち上げ、そして強いのか。その原点は社員の人材育成にあった。

1968年に青果専門店として創業し、現在は東京、千葉、埼玉で計52店舗のスーパーマーケットを展開。陸上部を創設したのは2014年で、陸上部GMでもある鈴木優喜朗専務取締役の発案だった。

今年のニューイヤー駅伝で４区終了時点まで２位を走り、チーム史上最高の５位でフィニッシュしたサンベルクス。Honda、旭化成、富士通といった過去に優勝経験のある大企業にも先着し、親戚や友人から「あなた、サンベルクスでしょ、すごいわね」という電話を受けた従業員も多かったという。

では、なぜサンベルクスは駅伝に力を入れているのか。その原点は人材育成にある。大学卒業後、別の会社を経てサンベルクスに入社した鈴木優喜朗専務取締役は、新卒社員がおとなしいという印象を抱いていた。「もう少しガツガツした人材が欲しい。２、3割は体育会系の人間でもいい」と考えた。

「とはいえ、野球部は都市対抗野球に出ようとすると最低２億円の活動費がかかる」。自身が中学・高校の陸上部で長距離経験があったこともあり、「陸上部をつくって会社の幹部候補になる人材を採りたい」と思い立った。スーパーマーケットの店舗は100～120人の従業員がチームで働き、マネジャーとなると20人の部下を抱える。「それにはチームスポーツのほうがいい。陸上は個人種目ではあるが、駅伝はいわばチームスポーツ。チームで働く社員の育成にもつながる」。そこで、2014年に陸上部を発足。ニューイヤー駅伝出場という目標を掲げた。その目標は２年目の16年にクリアし、21年からは6年連続で出場している。

優勝 GMO インターネットグループ
２位 ロジスティード
３位 トヨタ自動車
４位 ＪＲ東日本
５位 サンベルクス
６位 中国電力
７位 黒崎播磨
８位 Honda
９位 旭化成
10位 富士通

日本人選手は横浜を拠点にしているプロランナーの吉田響選手を含めて13人（ほかにケニア人が１人）。本業の人材育成のため、埼玉県草加市拠点の12人のうち10人が経営企画部、加工食品を扱うグロサリー部、精肉部などに所属し、火水木土の午前８時から午後１時まで、１日５時間の短縮勤務で働いている。

最初は陸上部員もフルタイム勤務だった。しかし、終業後にトレーニングをする選手たちを気の毒に思う声が各店舗のマネジャーから届き、週１回の短縮勤務が導入された。その後、２年目は短縮勤務が週２回になり、ニューイヤー駅伝出場などの実績を上げるにつれて社業の負担が軽減され、現在に至っている。
一方で、人材育成という観点では１日５時間の勤務でも社員として成長するのか。鈴木専務は「１日４時間で週５日より１日５時間で４日のほうが従業員として成長する。５時間あれば重要な仕事を任せられるから」と説明する。
「社員としてスキルアップするかどうかの境目は業種、会社によって異なるが、ウチの場合は５時間が基準になる。責任感のある仕事を任せるようにしないとビジネススキルが身につかない」

陸上部の１期生９人のうち７人が現在も会社に残り、陸上部マネジャーの時広暁良さんら全員が管理職に就いている。精肉部、経理部を経てきた教育部マネジャーの山下侑哉選手兼コーチは「競技も仕事も全力でやっているうちにビジネス面でも道が開けるだろうと思っていた。陸上がうまくいかない時に仕事へエネルギーを注ぐことで心が充実し、それが陸上にもいい影響を与える」と話す。

「どこのチームにも誘われず、サンベルクスに拾ってもらった身なので、会社に恩返しがしたいし、仕事にもやりがいを感じている。１期生は特にその気持ちが強いと思う」現在はフルタイムで働きながら新入社員や店長候補者への研修を企画・運営し、新人には自身の経験を踏まえて心の部分の大切さを授けている。

社員の採用競争は小売業界の枠内ではなく、全業界の企業を相手に展開され、どうしても賃金が決め手の一つになる。鈴木専務は「賃金を上げるには従業員の生産性、つまり人時生産性（従業員１人が１時間に稼ぎ出す粗利高）を上げなくてはならない」と話す。上場企業の平均5000円に対し、サンベルクスは業界トップの5500円まで伸ばしてきた。「しかし、もっと上を見て、日本のトップである自動車産業に負けない生産性を目指さなくてはいけない」
鈴木専務は駅伝でトヨタ自動車、Honda（本田技研工業）に勝つことを期待する。

「自動車産業でも下請けを含めたら人時生産性は約8000円。駅伝で勝ったら、従業員が本業の生産性でも自動車業界に勝てるのではないかと感じるはず。自分たちもできるというマインドチェンジを起こしたい」

サンベルクスが本格的な選手勧誘を始めたのは５年前から。田中正直（ただなお）総監督は「将来の会社の幹部候補生を」という目的に沿い、人間性を重視している。「どういう部署があり、この部署ではこういう業務に携わってもらうと包み隠さず話すようにしている。そうしないと入社後『こんなはずじゃなかった』と言われかねないから」

合宿中や個人面談では、陸上部の活動費がいかに捻出されているかを重ねて説く。山下選手は「従業員の皆さんが一つひとつの商品を売って10円、20円の利益を積み上げることで陸上部が活動できている」と感謝する。その認識が責任感や競技に取り組む姿勢、集中力につながっている。

経営トップの鈴木専務が陸上部のGMを務め、田中総監督、上岡宏次監督と週１回ミーティングを重ね、迅速に問題解決を図っているのも特異な点だ。田中総監督は「こんなチームはほかにないと思う。物事を決めるスピードがウチの強み」と話す。

近年、市山翼選手や吉田響選手といった有力選手が加わったものの、所属選手の自己記録を平均すると上位ではない。「それでも駅伝で結果を残せているのは、ウチが駅伝に全力を傾けているから」と田中総監督は言う。夏から東日本実業団駅伝に合わせた強化スケジュールを組み、故障者、体調不良の選手を出さないために細心の注意を払う。故障リスクのある全力走を時には禁止し、寮内にはケアやトレーニングの機器を配備して練習前は入念な動きづくりを指示。食事中は現在もコロナ禍のようにパーテーションを使い、移動の車中はマスクを義務づける。だからチームとしてベストの状態で駅伝を戦える。
サンベルクスが短期間で躍進した裏には、社業を経験することで身につけた自己管理能力と、意思決定の早いチームマネジメント体制がある。競技と社業の両立を前提とした創設時の設計思想が、現在のチームにも反映されている。